+7 727 357 21 22 | info@bas.kz
пн-пт с 9.00 до 18.00

Как оптимизировать бизнес-процессы


Работу любой компании обычно можно представить как множество действующих параллельно бизнес-процессов. При этом далеко не всегда эти процессы изначально оптимальны, но во многих случаях они поддаются оптимизации, что ускоряет и повышает качество работы компании. В конечном итоге это приводит к значительной финансовой выгоде.

Внедрение системы ELMA позволяет представить каждый процесс в виде схемы и наглядно увидеть, каким образом его можно оптимизировать. Давайте рассмотрим способы такой оптимизации на примере реальной схемы, представляющей процесс обработки рекламаций, поступающих от клиента. А также проанализируем, какими методами его можно улучшить и исправить, и какие подходы при этом могут быть использованы.

На рисунке приведена рабочая схема обработки рекламаций, в которой процесс разбит на ряд этапов, каждым из которых занимается отдельная группа сотрудников.

На схеме видно, что в работе задействованы следующие отделы:

  • Первым звеном в цепи является менеджер по рекламациям, задача которого – фиксация данных, создание заявки и передача его директору по продажам.
  • Директор согласовывает заявку и при необходимости уточняет ряд данных с заказчиком, через менеджера по рекламациям. А затем передает заявку в отдел качества.
  • Отдел качества уточняет данные по покупке, уточняет наличие представителя в регионе, готовит заключение по рекламации и устанавливает причину дефекта: заводской брак или повреждение при транспортировке. И отправляет рекламацию директору по производству или логистике.
  • Сотрудник в регионе, если он имеется, получает соответствующее задание и должен осмотреть бракованную продукцию на месте.
  • Директор по производству должен согласовать заключение в случае заводского брака, а также организовать разбор причины выдачи бракованного товара и выполнить замену или возврат продукции.

Директор по логистике должен согласовать заключение в случае повреждения при транспортировке, подать рекламацию в транспортную компанию и, в любом случае (брак или повреждение в дороге), организовать возврат товара.

В целом такая схема выглядит вполне работоспособной и логичной. Однако по ней также видно, что в процессе задействовано множество сотрудников различных отделов и предусмотрены различные уровни согласования. Это увеличивает возможность задержек из-за человеческого фактора и просто тормозит работу.

Какие же методики можно применить для упрощения схемы, ускорения работы и увеличения ее эффективности?

Методика 1. Сжатие ответственности

Дробление задачи на множество предельно простых операций, как на заводском конвейере, позволяет максимально упростить рутинные, стандартизованные процессы. Такой метод является стандартным для организаций, построенных на строгих иерархических принципах, где каждому сотруднику назначается строго определенная, отдельная задача. Поэтому для улучшения организации любые операции приходится дробить на части, организовывать отдельные зоны ответственности и вводить многократные согласования для подстраховки и контроля. Что усложняет и замедляет весь процесс.

При этом для достижения современного уровня обслуживания и снижения затрат необходима максимальная гибкость, простота и логичность каждого процесса. Поэтому для упрощения схемы рекомендуется сократить число ступеней, расширив зону ответственности специалистов.

На схеме представлен такой вариант – сократить число ступеней прохождения рекламации, объединив несколько отделов (менеджера по рекламациям, директора по продажам, сотрудника по проверке качества) в одну рабочую группу. Внутри нее принимаются, проверяются и уточняются данные по рекламации и подготавливаются заключения, которые затем передаются в дирекцию по производству и логистике. Эта же команда специалистов выполняет проверку качества отработки рекламации, непосредственно общаясь с заказчиком в процессе работы.

Плюсы такой реорганизации:

  • меньше передач из отдела в отдел, что уменьшает число ошибок, переделок и задержек;
  • сокращаются расходы на содержание управляющей структуры;
  • сглаживается иерархичность организации, сотрудники получают возможность развития;
  • рабочая группа несет ответственность за результат, а не за составление бумажных отчетов, что повышает мотивированность персонала.

Такой подход позволяет увеличить как скорость, так и качество работ. Исчезают лишние согласования, повышается коллективная ответственность сотрудников за выполнение задания в целом.

Методика 2. Изменение логики работы

В исходном, «конвейерном» подходе к разделению задачи на множество простых процессов, они осуществляются последовательно, один шаг за другим. В большинстве случаев это совершенно логично, но значительно затягивается время выполнения. Согласования и переделки могут затянуть процесс до такой степени, что результат в итоге не удовлетворяет ни заказчика, ни исполнителя.

Одним из вариантов преодоления этой проблемы является параллельное выполнение ряда операций (где это возможно). Это позволяет одновременно решать несвязанные друг с другом задачи, не дожидаясь окончания выполнения предыдущих этапов.

В данном случае такой параллельной задачей может стать осмотр продукции, на которую предъявлена рекламация, представителем на территории заказчика одновременно с действиями рабочей группы на предприятии, не дожидаясь оформления и согласования заявки. Такой подход (выделение параллельных задач) существует практически во всех бизнес-процессах, и его рекомендуется применять в каждом случае.

Схематически он представляет собой «шлюз», при помощи которого выделяются и выдаются задания на одновременную работу разных отделов.

Метод 3. Категоризация заданий

Еще одним способом улучшить производительность является создание различных сценариев выполнения работы, в зависимости от начальных условий. Таким параметрами могут быть различные исходные данные, требования, предъявляемые на различных сегментах рынка, другие условия. Например, при работе с заданиями особой важности (крупные или постоянные клиенты) их запросы должны обрабатываться в приоритетном порядке.

Поэтому в предлагаемом примере работы с рекламациями имеет смысл создать два канала обработки – для текущих запросов и рекламаций с высоким приоритетом. Обработка последних выполняется по ускоренной программе. Из нее исключаются определенные согласования и уточнения, которыми занимаются сотрудники рабочей группы. Крупные заказы передаются непосредственно в исполняющий орган, без рассмотрения в различных департаментах.

Разумеется, создание таких «ВИП-каналов» не является обязательной задачей. Но если работа над рутинными, недорогими обращениями способна сорвать крупный контракт, такая категоризация работ будет вполне уместной. Особенно, если разработать для каждой категории заявок отдельный сценарий. А иногда можно выделить на работу с ценными клиентами свободные производственные мощности.

Метод 4. Частичное снижение уровня контроля

Целью бизнеса является получение прибыли. Пути достижения такого результата – повышение скорости работы, ее качества, а также снижение себестоимости. На последний параметр влияет количество бюрократических операций, а также число проверок и уровней контроля. Сократить два последних шага – значительный риск для компании, но иногда на него требуется пойти из экономических соображений.

При обработке каждого заказа по стандартной схеме необходимо пройти много согласований и проверок, большинство из которых – избыточны по отношению к повышению эффективности работы. Они необходимы для того, чтобы исключить злоупотребления со стороны заказчика или сотрудников компании. Однако на них тратится время, которое также стоит денег. Особенно, если таких согласований нужно провести несколько. В результате проверки и уточнения увеличивают себестоимость процесса и тормозят его выполнение.

С экономической точки зрения, в некоторых случаях стоимость проверки оказывается выше, чем цена возможных злоупотреблений, от которых такой контроль должен защитить компанию. Поэтому анализ показывает, что в ряде случаев более разумным подходом станет снижение числа проверок и согласований. То есть, можно отменить проверку каждой транзакции, или проводить ее с отсрочкой и за один раз.

В связи с этим предлагается:

  • вместо строгого контроля каждой операции проводить отложенные проверки совокупности действий;
  • отменить согласования на каждом этапе, но сохранять отчеты о процессах для последующей отчетности и аналитической обработки. В результате сократится время обработки, но исполнитель будет знать, что его злоупотребления будут обнаружены в ходе периодических проверок;
  • снизить расходы на контроль и увеличить скорость работы, в связи с этим будут компенсированы риски издержек из-за злоупотреблений.

В приведенном случае рекламаций это означает введение «быстрого возврата» для товаров невысокой стоимости и покупок, связанных с небольшими накладными расходами. Это похоже на введение категоризации с одновременным исключением расходов на согласования и проверки.

Данная схема содержит риски из-за недобросовестности клиентов, но с точки зрения снижения расходов она вполне оправдана. Для возврата недорогих товаров не требуется подключать сотрудников департамента проверки качества, а злоупотребления (со стороны отдельных клиентов, запускающих однотипные рекламации) выявляются при периодической проверке, за квартал или месяц. Что позволяет принять меры к перенастройке работы с ними.

Метод 5. Уменьшить цикличность

Данная методика в чем-то перекликается с предыдущим решением, связанным со снижением уровня контроля, уменьшением числа согласований и проверок. Требования в доработках или согласованиях могут возникать на каждом этапе работы, и во многих случаях становятся цикличными. Это снижает эффективность всего процесса. Идея данного метода заключается в замене линейных проверок на набор определенных правил. Такой подход вполне уместен, если проверки имеют рутинный вид, и действия контролера не носят определяющий характер.

Бизнес-правила, используемые для оптимизации процесса, могут достаточно сильно отличаться. Это зависит от специфики отрасли, в которой работает компания, ее задач и целей. Такие проверки в ряде случаев можно поручить не специалистам, а автоматическим IT-системам, которые будут обеспечивать точность результатов и проверять корректность выполнения операций.

Данный подход в случае работы с рекламациями позволяет, например, исключить из схемы директоров по логистике и производству – автоматизированные системы выполнят их работу быстрее и с тем же результатом.

Еще один способ предотвратить зацикливание (повтор возвращений задач на доработку) – «силовое» решение вопроса после определенного числа итераций подключенным извне специалистом. Он окажет помощь работнику или переопределит правила.

Метод 6. Интеграция процессов

Интеграция – одна из наиболее важных методик, без которой общая оптимизация системы просто теряет смысл. Рассмотрим ее на все том же примере процесса обработки рекламаций.

Внимательно изучая схему процесса, можно увидеть, что в ней применяются:

  • ручные правила;
  • серия подпроцессов;
  • бизнес-правила.

Такая фрагментация выполняемых задач приводит к потере целостности всего процесса. Каждый участник выполняет свою операцию, но никто не отвечает за результат в целом. Таким образом, утрачивается клиентоориентированность работы, и каждый исполнитель занят только своими проблемами.

Цель интеграции – охватить весть процесс в целом, от подачи заявки до выдачи результата. Без контроля целостности процесса невозможно ни качественно провести его анализ, ни повлиять на ценность его для заказчика, или customer value.

Ценность процесса для заказчика определяется соотношением его выгод к прямым и косвенным затратам в ходе использования или приобретения данного продукта. Снижая затраты (в том числе, времени) и повышая выгодность, компания увеличивает ценность предлагаемого процесса для заказчика. Но применить это можно только к полностью контролируемым, интегрированным схемам.

Если вернуться к нашему процессу обработки рекламаций, то результатом станет замена товара на новый. Заказчика интересует только эта опция. Дополнением могут стать положительные (или отрицательные) эмоции, которыми также не стоит пренебрегать. Ведь если заказчик сможет контролировать процесс (например, через онлайн-приложение) и получать ответ своевременно, ценность сотрудничества для него будет значительно выше.